Uno de los jugadores más importantes del mercado de snacks en el mundo protagonizó la adquisición más relevante en el mercado nacional de dulces, golosinas y chocolates. En una operación valuada en 27,000 millones de pesos (mdp), Mondelēz International, adquirió todo el portafolios de marcas de Ricolino, que era propiedad de Grupo Bimbo, lo que le permitió duplicar el tamaño de su negocio; incrementar su plantilla con la incorporación de 10,300 colaboradores, aumentar su infraestructura a seis plantas y, en conjunto, operar más de 3,000 rutas de entrega directa y más de 900,000 puntos de venta tradicionales.
Además, se convirtió en un fuerte competidor en la categoría de chocolates en el país. Y en línea con las tendencias globales, Mondelēz International desarrolló una estrategia llamada “Mindful Snacking” (“Consumo Consciente de Snacks”), que busca mejorar y empoderar la forma en que las personas consumen estos productos.
De hecho, a nivel global, ya 17% de los ingresos de la compañía provienen de snacks en presentaciones con control de porciones. Dirk van de Put (DvP), CEO de Mondelēz International, y Oriol Bonaclocha (OB), presidente en México de esta compañía, compartieron con Forbes México pormenores de su reforzada estrategia.
¿CUÁL ES LA ESTRATEGIA DE MONDELĒZ CON LA ADQUISICIÓN DE MARCAS TAN RELEVANTES EN MÉXICO?
DvP: La idea fue comprar Ricolino para hacer crecer las marcas, modernizarlas si fuera necesario, aportar más innovación, probablemente poner las marcas en otros países, [ya que] seguro estarán en Estados Unidos. Queremos aprovechar la distribución que lograremos juntos, que será mucho más grande, para poner los productos en muchas más tiendas, tener una presencia más fuerte y, a través de las sinergias que lograremos en gastos, invertir más en el negocio. Es todo un plan estratégico para hacer que este negocio crezca más rápido, juntos. Claramente las marcas de Ricolino juegan un rol muy importante en todo esto. México, con su tamaño y población, representaba una oportunidad más grande que el negocio que teníamos anteriormente; entonces nos reforzarnos para ser un negocio más completo.
¿CUÁL ES LA OPINIÓN DEL CAMBIO EN LAS TENDENCIAS DE CONSUMO Y DE “SATANIZAR” CIERTOS ALIMENTOS?
DvP: Considero que lo que funciona es la educación. Hay direcciones que toman algunos países, pero creo que es mucho mejor educar a los chicos en las escuelas, entender que hay un balance en la nutrición. Nosotros queremos ser parte de esta solución y trabajar juntos con gobiernos, con las ONG y con todos.
ENTONCES, ¿LA SOLUCIÓN PODRÍA SER UN PRODUCTO HÍBRIDO, UN SNACK SANO?
DvP: Tenemos como propósito ofrecer el snack correcto, en el momento correcto, hecho de la manera correcta. El snack correcto depende del momento del día, de lo que es importante para el consumidor, quien puede ser un poco más indulgente pero también más saludable. Entonces, nuestra idea es ofrecer una amplia gama y ayudar bien al consumidor a tomar decisiones informadas. Estamos aumentando mucho la oferta de snacks saludables. El otro tema importante de entender es el punto de vista del consumidor. Lo que el consumidor considera como sano no es tan evidente en estos días, porque mucha gente piensa que, aunque [un alimento] tenga mucha azúcar o sal, si es local y natural, es saludable. De ahí la importancia de que los consumidores dispongan de toda la información.
LA COYUNTURA DE MAYOR INFLACIÓN, EFECTO BÉLICO, DISRUPCIÓN DE LAS CADENAS DE ABASTO, ¿CÓMO AFECTA A UNA EMPRESA GLOBAL COMO MONDELĒZ?
DvP: Estamos en un momento que no habíamos visto en el mundo entero en los últimos 30 o 40 años. Hay varios factores: primero la pandemia, que afectó las cadenas de abasto; después, la guerra en Europa, que provocó una disrupción de varias materias primas como el trigo; y muchos otras. En medio de todo esto, hay gastos de transporte mucho más altos. Se combinó una inflación y una alta volatilidad en el mundo. La única manera de enfrentar todo esto fue aumentar precios, porque el impacto fue muy grande e importante; pero, al final, la elasticidad ha sido muy baja.
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MONDELĒZ TIENE UNA VOCACIÓN GLOBAL DE CRECER VÍA ADQUISICIONES, PERO, ¿HAY ESPACIO PARA MÁS OPORTUNIDADES EN MÉXICO?
DvP: Seguro. Siempre hay espacio, pero depende de las oportunidades que hay en el mundo y también en México. Nuestra idea es participar en algunas categorías que mundialmente son importantes para nosotros, porque, donde somos los jugadores principales y donde tenemos nuestra mayor experiencia, es en galletas, chocolates, pastelería, barras saludables y confitería. Siempre estamos tratando de crecer orgánicamente. Hoy ya tenemos varias marcas en México, pero, por ejemplo, si existiera una oportunidad de adquirir una marca de alimentos health & wellness, seguro estaríamos interesados. Nuestra idea es: si nos puede reforzar y acelerar nuestro crecimiento, entonces lo estudiamos. México es uno de los países más importantes para la firma en Latinoamérica, región que, en el tercer trimestre del año, reportó un crecimiento de 31.6% y de 30% en el acumulado del año.
¿CUÁNTO TIEMPO TARDÓ LA EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE UNA ADQUISICIÓN DE ESTE TAMAÑO?
DvP: Primero, tuvimos pláticas con el vendedor. Daniel Servitje [CEO de Bimbo] y yo nos conocemos desde hace varios años, hablamos muchas veces y, al final, me dijo que estaba interesado en hacer algo. Organizaron un proceso de venta en el cual no fuimos los únicos participantes. Así, entre el primer momento en que le pregunté si había una oportunidad, y el cierre del acuerdo, pasaron más de tres años. Nosotros queríamos reforzar nuestra presencia en México desde antes, y la pandemia no cambió nuestra opinión de que México es un país muy importante para Mondelēz, y en el que teníamos espacio para crecer.
¿ESTÁN SEGURAS LAS FUENTES DE EMPLEO? ¿CUÁL ES EL PLAN DE INTEGRACIÓN?
OB: Muchas de las categorías son complementarias; entonces, por definición, no tiene que darse [una reducción de empleos]. Incluso a nivel plantas: en las que tenemos, se producen unas cosas, y otras en las plantas que ellos [en Ricolino] tenían. Éste es un caso basado mucho más en crecimiento. Sí buscaremos sinergias de escala en compras y en otros elementos, pero es un business case hecho para crecer y expandirnos; de acelerar un negocio más allá de cómo lo hacían solos, porque juntos podemos hacerlo mejor. Uno de los motivos por los que se adquirió Ricolino fue, precisamente, por el talento de su gente. Vamos a multiplicar por cuatro el número de rutas que tenemos sólo por unirnos y, al final, lo que buscas es incrementar la cobertura; si hubiera alguno duplicado, pues, te vas a otro lado y también incrementas la cobertura. Y, con la compra, uno de cada siete colaboradores de Mondelēz International trabajará en México.
¿CUÁLES SON LOS SIGUIENTES PASOS?
OB: Nuestro día uno fue el primero de noviembre [de 2022], y fue cuando creamos Mondelēz Snacking México, que es la unión de las dos compañías; y estimamos un proceso de integración que, dependiendo del área, tardará entre 12 y 18 meses. Mientras tanto, seguiremos operando con unas áreas totalmente separadas, otras ya conjuntas, y entonces, dependiendo de la madurez del área, iremos cerrando este proceso de integración. La operación ya se liquidó; nos quedaron dos países, Honduras y Nicaragua, donde no tenemos todavía la validación de las autoridades de competencia y, de momento, quedaron fuera; pero el compromiso es que, en cuanto tengamos el permiso, las vamos a incorporar y pagar una parte minúscula adicional, porque es un negocio muy pequeño en estos países.
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